2013年春节，万达电商运营副总经理郭庆，准备回河南老家县城过年互联网龙头股排名，但他在上硬是找不到一家能预订的当地酒店。
一年后，郭庆加入，出任住宿事业部总经理，这段订票经历成为了他的信心支点之一：即便强如携程，也有市场空白和盲区。
2012年，美团开始盘算：能不能把酒旅业务也搬上美团？如果能，要怎能搬？是走自己的团购模式，还是复制携程的预订？
内部讨论几轮后很快有了定论：选团购。
核心理由很简单，美团已在餐饮市场跑通团购模式，王兴因此认为成功可以复制，现实也很呼应他的想法——80多个员工组成的电话销售中心，一个月就签下了6000多家酒店。
初期进展顺风顺水，但他们很快就体会到，餐饮和酒店不一样。
比如，高峰时段，餐饮和酒店都会优先服务全价顾客，而不是团购顾客，但餐厅没位置，顾客可以等，酒店没房间，顾客等不了。
2013年的五一假期，矛盾集中爆发了。
高峰期间，南京所有美团合作酒店都拒绝了团购券，购买了相关团购券的顾客因此受困，美团在当地的业务、声誉都因此受重创。
尽管连续上演的市场真相触动了王兴，但美团并没有因此改变团购模式：一来团购获取用户更快，且五一假期这种情况毕竟是少数；二来团购是消费者先预付，美团后和商家结款，那时的美团，还很倚重账期带来的这笔现金流。
直到有人站出来戳破窗户纸。
2015年7月，美团商务拓展团队从全国各地聚集至黄山召开业务发展会，住宿事业部总经理郭庆，用一种意想不到的方式让美团内部面对现实，认清真相。
台上的郭庆打开美团，买了大连10家酒店的团购券，然后一一打电话询问能否入住，8家回答不能住；然后，他用预订方式重来一遍，结果所有酒店都说可以入住。
郭庆的“路演”消灭了坚持团购的声音，“黄山会议”一结束，是否从团购转向预订，已经不再需要讨论了，美团自此投身酒旅预订，正式与携程直接竞争。
此后十多年，阿里巴巴的在线旅游平台飞猪、腾讯的QQ旅行平台、滴滴的酒旅板块、抖音的酒旅预订陆续杀入。今年6月，京东发布《致全体酒店经营者公开信》，用“承诺商家最高三年免佣金”为号召，吸引酒店资源入局酒旅。至此，各大互联网巨头已尽数参与到酒旅竞争。
一条赛道挤满巨头，往往有两种情况：
一是现有的存量市场已足够大，值得巨头下场分蛋糕，比如支付、电商、外卖；二是前景远大值得做战略投入，在远期能延展出更大的商业价值，人工智能、云计算都属于这一类。
酒旅业务，则是既有现在，也有未来。
2024年中国国内旅游人次56.15亿，同比增长了14.8%；2024年国内游客出游总花费5.75万亿元，同比增长17.1%，创造了历史新高，而这还是所谓消费降级之下实现的，一旦整个经济和消费得到复苏，中国庞大的人口基数叠加全球化往来提升，这项业务必定长期向好。
对于互联网巨头而言，庞大的用户基数，巨大的流量，也使其有做好酒旅的天然优势，而一站式提供更多服务也有利于完善其业务生态，所以怎么看，这都是互联网巨头必须做、值得做的生意。
然而，至少到目前为止，一个令人略有不解的事实是：即便各大巨头围攻，但携程在酒旅的地位却从未有过根本性动摇。
2024年，携程集团净营业收入533亿元，同比大增72.08%，其中住宿预订业务实现收入216亿元，在总营收中占比40.49%，同比大涨25%。相比纷纷争食其蛋糕的其他电商巨头，携程的市值表现也要优秀得多，距离历史高点更近。
2015年“黄山会议”后，王兴做了两个决定：
一是上马了一套名为“Ebooking”的酒店管理系统，二是把酒店商务拓展团队全部转型客服，手把手地去教酒店老板使用系统。
两个决定，和郭庆2013年春节的订房经历有关——既然携程在高端商旅和度假酒店领域一家独大，那么美团索性绕开这个战场，去做相对蓝海的市场。
其中之一就是更贴近美团本地化定位的钟点房。
钟点房是一类很特殊的产品，正常的酒旅消费是跨区域的异地客群，而钟点房则面向本地居民，情侣开房、学生聚会、网上交友、务工短休都有需求；相比常规酒旅，钟点房也更高频，并且也覆盖着更下沉的市场……
钟点房需求很大，却不被传统酒旅平台重视，原因也很简单：一是客单价太低，平台抽取的佣金，甚至覆盖不了运营成本；二是钟点房分布太广，传统酒旅平台无力可及。
而这对美团来说，却是刚刚好，几十元的钟点房，相对于外卖已是高客单价；强有力的地推团队又遍布全国，与酒店建联完全是顺手之举。
于是，只用半年，美团的地推团队就把“Ebooking”铺进了超过20万家小酒店小旅馆；以此为突破口，尤其是靠着巨大下沉市场的爆发力，2016年，美团酒旅全年间夜量（预订房间数×入住晚数）达到了1.3亿间，追平了携程，其合作酒店也从钟点房向更高端蔓延。
三年后，美团的间夜量达到了携程的三倍；到2024年，美团把酒旅市场的GMV市占率做到了13%，名列全国第三，但即便如此，它离携程依然是相当遥远。
这背后最大的原因在于，携程始终将中高端资源牢牢掌握在手里，美团从未真正动摇携程在中高端的基本盘——
与600多家航空公司达成合作，覆盖近3100个机场、近270万条航线；与200个国家的170万家酒店达成合作，特别在高星酒店领域，它是唯一做到覆盖全品牌的平台。
携程能建立起这样的优势，则得益于它在这一专业领域的持续深耕，包括行业内对手，乃至互联网巨头们的进攻，最后都被它转变成筑高自身优势的契机。
1999年创立的携程，通过收购国内最大的电话订房中心现代运通，整合北京最大的散客票务中心海岸公司，搭起了自己的老底子。2002年10月，它的交易额就已突破了一亿元。
2006年赴美上市后，创始人梁建章本已处在半退休的状态，但艺龙、同程、去哪儿的紧跟，乃至美团等的跨界竞争，却把他逼回一线，把防御打成了反击。
2014年，携程以超2亿美元的股权交易，成为同程的第二大股东；2015年，携程联手铂涛、腾讯收购艺龙股权，成为艺龙第一大股东；同年10月，携程与百度完成股权置换，持有去哪儿45%的投票权。2016年Q3结束时，携程实现合并艺龙、去哪儿后的首季盈利。
创始人以资本运作攻城略地的另一边，则是携程的线下团队不断夯实城池。
梁建章形容，这是一个“鼠标+水泥”式的展业历程。
互联网企业大多是在线上世界建立人与人、人与商品之间的链接，依靠鼠标即可驱动；但携程却无法完全如此——中国的酒店连锁化程度有限，直到今天才勉强达到40%，流程、数据、需求多样，无法依靠一个标准去聚合客房供给。
因此，携程组建了千人规模的BD团队，一家家上门走访、核对房间资源、建联谈判。依靠大量线下人员，在现实世界构建链接，每一家酒店的拓展周期，往往要“以周推进”。
靠着“鼠标+水泥”的方式，携程用二十多年时间构筑起了后端供给的家底。而近几年来，技术同样带来了变革——依靠供应链智能化转型，携程的BD团队已可通过AI终端，现场生成定制化合作方案，将整个流程压缩到“即时响应”。
而在携程的客户服务体系建设中，这种“鼠标+水泥”的特性，则得到了更鲜明的体现。
在互联网普及率较低的时代，携程将获客手段放在了写字楼、机场的携程卡片发放上，用户通过卡片上的电话联系客服中心，后者再将需求匹配给供应商。在2003年，携程有70%的订单需求均通过客服中心接收。
尽管日后互联网率大大提升，携程也将营销与订单处理陆续转移至线上，但却仍旧保留了庞大的客服团队以确保服务履约的品质——在全球的18个客服中心，携程有1万多名服务员工，可以完成7×24小时多语言客服支持和全球SOS紧急支援服务。
这种沉重的“水泥”属性，一度让人感到携程不太“互联网”，但综合下来的结果却是，它可以最大程度地确保中高端市场的履约能力。
对于中国高端酒旅市场而言，履约与服务品质是比价格更受重视的选项。携程的资源和服务能力，因此转化为对消费者的服务优势，最终形成上游资源与下游客户的良性循环：
它的资源越强，履约能力就越强，越能吸引客户，继而又能争取到更多、更强的资源。
尽管面对巨头围攻，但携程的上游资源与下游客群，都岿然不动，它仍然是“业内独一档”的存在。
关于携程的优势，很重要一个因素是——专业制胜。
专业制胜的根本，是高度的消费者需求导向。
携程之所以要花力气建设分布全球、高达万人规模的客服中心，源于酒旅是一个重服务、重履约的行业。
它不同于标品的客服人员，酒旅平台的服务既需要专业的酒店、航空、旅游行业知识储备，又要具备解决各种突发问题的能力，为了感受更好，甚至还要努力提供“有温度”的服务质量——比如从听懂方言到听懂外语，就是对客服体系更细分的要求。
携程之所以在互联网时代，仍然保留规模庞大的线下BD团队，同样基于对消费者需求的考虑。
酒店行业格局分散，让它成为了非标行业，每一家都有自己的情况。它需要线下团队逐家维护，从价格策略协商，到活动协同，决定权只掌握在酒店业主、总经理、销售负责人几个人手中，再乘以几十万家的数量，要确保携程的消费者能够在每一家酒店得到高品质履约，与酒店的紧密合作不可缺少。
这些以消费者需求为中心，建立起来的资源与能力，就是专业的内涵，也是制胜的关键。
当下，绝大多数行业都进入了高强度竞争，尽管互联网巨头坐拥巨大的用户基础和会员体系、有待转化的巨大流量、有庞大的生态，以及雄厚的资本，但却不能据此认为自己在任何领域都可以顺手做成一门生意。
一切成功，还是需要建立在以消费者需求为中心的专业之上。
深耕酒旅26年的携程，因专业而成功，它的版图也并非不可攻陷，但对于这场漫长苦战而言，巨头们想要真正赢得围攻携程的胜利，恐怕只有一条路：
做到让自己更专业，比携程更专业，以消费者要什么为中心，而不是自己有什么为中心。
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